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    全過程工程咨詢實踐關鍵問題初探

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    人氣:-發表時間:2023-09-27 10:00【

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    前言

    現階段,我國建設組織模式正處于轉型變革時期,而全過程工程咨詢屬于非常重要的變革內容,也是國家發展改革委、住房和城鄉建設部等各個部門正全力推進的主要工作。咨詢過程中,要求各個環節、各個專業能夠進行深度融合以及協調,重點將管理、技術、資源、組織等進行集成并優化,將有利于發揮預期的價值與效益。

    一、全過程工程咨詢服務念與典型模式

    (一)概念

    全過程工程咨詢服務指的是對建設項目全生命周期提供技術、經濟、管理、組織等各個環節的工程咨詢服務。作為一種創新咨詢服務組織實施的模式,要堅持以市場為導向進行全面發展,同時,還要滿足委托方多種需求。基于此,要求全過程工程咨詢服務必須在技術、經濟、管理、組織等方面具有一定的服務能力,同時,還要求其擁有完善的咨詢服務管理體系、風險控制力、工程規模與委托內容相應的資質條件,并具有良好的信譽水平。

    (二)典型模式

    1. "1+ N "模式從地方服務層面導則規定以及全過程工程咨詢試點實踐情況來看,"1+ N "模式當中的"1"指的是全過程項目管理,屬于必選項:" N "包括的是 BIM 咨詢、運營維護咨詢、監理咨詢、造價咨詢、招標采購咨詢、設計咨詢、勘察咨詢、投資決策綜合性咨詢等,但并不僅限于這些方面。

    2. " N + X "模式從服務主體資質角度來看,還有" N + X "模式," N "具體指的是全過程工程咨詢服務單位自身所具備的能力或者是資質,具體包括工程造價咨詢、工程監理、項目管理、工程設計等方面的能力。以" N ≥2"為例,具體指的是除了項目管理,服務單位至少要具備造價、監理、設計等這類專業資質或者能力當中的一項;" X "則表示總包單位自身不具有的能力或者是資質。從咨詢服務中所要求" X "項來講,如果總包單位自身不具備相關能力或者是資質,但是可以與具有相關資質的單位組合成為聯合體的形式,也可以得到業主同意之后進行分包或者是轉托,以及可以由業主實施約定分包、平行發包等方式來實現。

    綜上所述,無論采用哪一種維度表示方法,從實踐來看,全過程工程咨詢大部分都是提供包括項目管理在內至少兩種咨詢服務。

    二、全過程工程咨詢實踐關鍵問題分析

    對于全過程工程咨詢來講,無論通過哪種形式進行組織,在實踐過程中還需要解決以下關鍵問題,具體如下:

    (一)關鍵且合適的項目負責人

    在整個服務體系之中,項目負責人是直接領導者,負責組織、決策以及控制等,具體表現為"項目負責人""大項目經理"以及"總咨詢師",而具體的職責則是:第一,由項目負責人牽頭對全過程工程咨詢服務的決策機制、工作流程、管理制度以及組織架構等各方面進行制定,尤其需要對完成成果文件模塊以及相關表格的編制組織將其落實;第二,對咨詢服務的具體規劃以及目標進行組織編制,尤其是要對專業咨詢服務以及專業分工的實施細則進行核準;第三,對項目部崗位、人員以及職責進行明確,其中專業負責人以及其職責必須清晰;第四,就項目各個專業咨詢服務工作進行統籌、協調以及管理,并且需要落實檢查以及監督;第五,需要主動積極參與到組織對項目各個階段的重大決策,對資源使用情況、利益分配以及任務分解等方面進行統籌;第六,對爭議解決、風險、安全生產、質量以及進度等方面全面負責,確保能夠達成預期管理目標:第七,對承包人與投資人出現爭議時進行積極調解。從項目負責人的職責內容來看,其重要性毋庸置疑,可以說是否能夠選擇到合適的項目負責人,將直接關系到全過程工程咨詢項目的成功。

    在進行選擇的過程中,建議從其掌握核心知識的具體情況來分析,立足全產業鏈角度,核心知識包括工程法律、工程管理、工程技術等,對這些方面進行綜合分析,從而確定項目負責人的資質。以深圳市發布的《全過程工程咨詢服務導則》為例,當中對項目負責人提出了比較明確的要求:①應當取得工程建設類注冊職業資格,而且具有工程經濟類或者是工程類高級職稱;同時,還要擁有同類工程的相關經驗等:②要具備執業信用記錄良好、責任心強、廉潔奉公、守法等條件。該服務導則可以為全過程工程咨詢服務的實施提供一定的參考。

    (二)提升合同管理力度合同管理是非常關鍵的問題之一,因為合同管理是對全過程工程咨詢服務進行規范的主要依據,特別是以聯合體模式實施,又或者是合法分包、轉包實施時,更加需要做好合同管理。全過程工程咨詢項目的合同主要有長期柔性合同、信任型合同、可層型合同、監管型合同。對于不同合同來講,其管理內容一翻我占也存在差異,但是從整體來講,應當是在明確全過程工程咨詢管理方法以及內容的基礎上,嚴格按照合同內容、項目實施程序的現狀等,對合同雙方各自責任以及共擔風險進行明確。具體來講,合同管理可以從以下這些方面入手,方可解決全過程工程咨詢實踐合同方面的問題:

    第一,根據單項招采金額、合同類型、項目性質等相關信息,對招標組織方式進行明確;同時,需要對項目合約規劃進行系統性梳理。對于合約來講,初步規劃時應當將合同類型確定下來,將項目所涉及的所有合同名稱、資信情況、主要資質等列全、列細。在對招采合約進行規劃的過程中,建議重點考慮合約界面是否有利于施工與設計統籌協調開展,是否有利于整個項目有序開展。第二,標準合同管理程序通常由項目負責人牽頭進行構建。第三,對合同各方的工作流程、工作權限以及工作職責等方面進行明確。第四,對合同中有關安全、質量、造價、工期等事項的管理時限以及管理流程等方面進行明確。第五,積極協助投資人對建設項目合同簽訂前后進行管理。第六,合同執行過程中難免會出現爭議,因此的解決機制;同時,要明確有關爭議務其納入項目負責人的績效考之中。此外,有學者提出這樣的觀點,認為全過程工程咨詢在實踐中,合同管理可以對全過程項目管理服務合同的相關經驗進行借鑒,目的是完善全過程工程咨詢管理范圍、管理權限、管理范圍。

    (三)重視并加強投資控制管理

    從全過程工程咨詢模式來講,無論是"1+ N ",還是" N + X ",與傳統的項目管理相比,全過程工程咨詢單位擁有更多的"抓手"。基于此,全過程工程咨詢單位可以對設計、施工、投資等方面進行全面、綜合的管控,更為關鍵的是可以進行多級多板塊的聯動管理。

    從項目前期階段來講,需要將策劃調研工作落實,建議按照同等標準做相關案例分析,這樣才能讓估算指標能夠有效落實,而這樣的調研也更加有依據,能夠解決投資控制管理不足的問題。對于設計階段來講,需要進行限額設計,對初步設計的概算進行控制,才能對資金使用的實際需求進行綜合平衡,最大限度地確保概算不會超過可研;同時,對施工圖預算進行控制,不能超過概算。對于工程實施階段來講,如果工程出現變更,那么需要對工程變更程序嚴格執行,建議如果涉及重大子項工程增減、投資額增加等情況,就必須經過核準同意,之后才能實施。當然,有工程變更是不可避免的,那么就需要進行分析,如果有以往的工程經驗,建議能夠結合相關經驗以及項目實際需求,并遵循"項目安全、保障質量、經濟實用"的基本原則進行設計變更。此外,還需要落實全過程動態成本管理,可以定期開展對比分析,對成本管理策略進行研究以及制定。

    (四)對多專業各階段的搭接界面以及管理要點進行識別

    在確定全過程工程咨詢的服務內容以及服務范圍之后,各個專業咨詢服務的相關職責相對比較明確,即便如此,必須考慮到建設過程其實就是多階段有序銜接、多專業協同交匯這一過程。從專業咨詢的角度來講,意味著碎片化的"過程成果"將會貫穿整個服務周期,此時服務內容的深度就難以明確。若要實現服務目標,在業務具體開展過程中,對于協調溝通、專業資源整合、階段資源整合等方面都有比較高的要求,這就意味著需要對多專業多個階段的搭接界面以及管理要點進行提前、全面地識別。為了解決這個關鍵問題以及體現本研究的實踐意義,這里對某典型市政供水工程全過程工程咨詢實踐進行總結,進而對多專業各個階段的搭接界面以及管理要點進行歸納,具體如下:

    1.前期階段

    前期管理重點具體包括梳理方案設計需求、構建任務需求調研與策劃、管理策劃與組織、構建標準與對標案例分析、概念方案設計招標管理、工程投資與限額設計指標、策劃與組織管理、報批報建以及專項咨詢評估報告(例如文評、能評、水評、災評、交評、環評、穩評等,且不局限于這些方面)。

    2.設計階段

    設計階段的管理重點體現在:①對設計需求進行確定;②對設計任務書進行策劃與擬寫;③合理管控設計質量、進度,落實限額設計,在必要情況下,需要組織設計優化以及技術方案論證等。在全過程工程咨詢的前期策劃階段,一定要對設計需求進行充分關注,對項目投資要求以及后續施工的便捷性進行綜合考慮,為項目落地奠定堅實的基礎。整體來講,設計階段要發揮組織實施的職責,特別是設計建造標準以及投資等方面應當進行反復推敲,并形成最終的設計文件。擁有精細化的設計,可以為后續施工創造出比較合理的條件,而且可以為運行提供更加經濟的方案,將有利于全過程工程咨詢有效運行。

    3.施工階段

    施工階段的管理重點在于成本、施工安全、施工質量、施工計劃、施工方案等方面。在全過程工程咨詢的支持下,可以提升建設單位、勘察單位、設計單位、供貨商等與施工單位的溝通與協調力度,可以促進多方深度融合。

    4.試運行階段

    該階段的管理重點是對試運行過程以及試運行方案的控制,并對試運行過程中存在的問題進行解決。同時,還要對試運行過程中的經驗進行總結,有利于提升全過程工程咨詢的質量以及效率。

    (五)積極參與參建單位的協調

    對于全過程工程咨詢模式來講,全過程工程咨詢單位所扮演的角色可以理解為甲方所委托的"大管家",因此應當完善參與參建單位的協調機制,主動積極組織協調參建單位共同構建項目管理平臺,例如,監理單位、設計單位、供應商、各級承包商等,并整合各方面的目標,對項目管理規制進行制定,堅持通過合同規定、協議規定,明確各個參建單位的權利與責任。

    通常來講,協調機制包括內部和外部協調兩個方面。內部協調的目的是將管理耗損減少,而外部協調目的就是為項目開展盡量創造一個良好的外部環境。全過程工程咨詢實施過程中,應當嚴格按照項目的實際情況,對協調的重難點進行明確。第一,做好內部協調。具體需要做好信息搜集、整理、分析以及傳達等各項工作,對各個參建單位的工作計劃完成情況要定期進行收集、匯總以及上報;同時,工作計劃協調會議應當定期或不定期召開,重點分析當前存在的問題,然后征集各方建議制定解決方案,并報給建設單位審批之后再組織實施。第二,做好外部協調。需要對項目籌建辦公室內部各個部門以及外界社會資源之間的協調進行重點關注,例如,若項目屬于政府投資,那么需要做好與政府、相關職能部門之間的協調關系,力求與其構建起有效、順暢的溝通機制,如果發現有影響工程實施的因素,應及時與政府部門進行溝通協調。

    綜上所述,現階段我國工程建設組織模式處于改革轉型的重要時期,而全過程工程咨詢屬于改革的重要內容,更是各大省市全力推進的內容。本文對全過程工程咨詢的概念以及典型模式進行分析,以理論為基礎對全過程工程咨詢實踐過程中關鍵問題的解決方法進行了分析,以期能夠為我國全過程工程咨詢的實踐提供借鑒。整體而言,全過程工程咨詢還處于摸索階段,建議各地各級相關部門以及各個全過程工程咨詢企業,能夠對試點的經驗、教訓進行分析、總結以及宣貫,這樣才能促進全過程工程咨詢的健康發展。

     

    參考文獻

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    (來源:《2023中國建設監理與咨詢》雜志,作者:李貴峰)


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